ภาวะ “Boreout Syndrome”

วันที่: 04 ก.พ. 2563 16:37:00     แก้ไข: 21 ก.ค. 2563 16:00:14     เปิดอ่าน: 694     Blogs
ภาวะ “Boreout Syndrome” กรณีศึกษา “ภาวะเบื่องาน” เมื่องานน้อยไป ใจจึงอ่อนแรง

ก่อนหน้านี้เราได้เรียนรู้ภาวะหมดไฟ หรือ “Burnout” และ “Brownout” กันไปแล้ว

แต่เชื่อหรือไม่ว่านอกจากงานหนักและภาวะตึงเครียดที่ทำให้คนหมดไฟและหมดใจ
งานที่น้อยเกินไปและไม่ท้าท
ายก็สามารถทำให้เกิดภาวะถดถอยในการทำงานได้เช่นกัน

“Boreout Syndrome” เป็นภาวะของการเบื่อในงานที่ทำ รู้สึกว่างานที่ทำไม่มีคุณค่
ไม่ตอบสนองและส่งเสริมศักยภ
าพที่มีอยู่ของตนเอง หรืออาจจะเรียกว่าขาดแรงบันดาลใจ
ในการทำงานก็ย่อมได้
ผลกระทบที่มีต่องานนั้นไม่ประจักษ์เป็นเชิงลบในระยะสั้นเพราะประสิทธิภาพที่มีต่องานนั้นๆไม่แย่ลง
แต่ภาวะของตนรวมถึงทัศนคติที่
มีต่องานต่างหากที่เปลี่ยนแปลงไปในทางลบ
ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อทั้งงา
นและสุขภาพจิตของตนได้ในระยะยาว

“Boreout Syndrome” แก้ได้ด้วย Performance Feedback และ Communication

เมื่อเกิดภาวะนี้ขึ้นกับตัวเราเอง ขอให้พิจารณาหาสาเหตุของปัญหาว่าเกิดจากสิ่งใด

ถ้างานที่ทำไม่ท้าทายหรือน้อยเกินไป ไม่เหมาะสมกับศักยภาพที่เรามี ก็ขอให้ลองคุย
กับหัวหน้างาน
โดยตรงว่าเห็นพ้องต้องกันหรือไม่ หาใช่เราคิดไปเองฝ่ายเดียว
ถ้าพิจารณาแล้วพบว่า งานที่มีอยู่น้อยเกินไปจริง
 หัวหน้าสามารถมอบหมายงานอื่นๆ
เพิ่มเติมเพื่อหาความท้าท
ายใหม่ๆในการงานให้แก่เราเพื่อร่วมกันแก้ไขปัญหานี้ให้ลุล่วงไป

สำหรับผู้ที่เป็นหัวหน้างาน การทำ Performance Feedback และ สื่อสารกันอยู่เสมอ
โดยไม่ต้องรอถึงการประเมินก
ลางปีและสิ้นปี ย่อมช่วยให้จับสังเกตุและแก้อาการดังกล่าว
ได้ก่อนเกิดปั
ญหา เพราะทุกภาวะที่ก่อให้เกิดปัญหาในการทำงานไม่ว่าจะเป็น Boreout, Burnout
และ Brownout ก่อนที่จะเกิดอาการย่อมมีสั
ญญาน และถ้าเราสามารถที่จะตรวจจับอาการได้ก่อนเกิดโรค
ย่อมดีกว่าการแก้เมื่อเกิดโ
รค ดังคำกล่าวที่ว่า การป้องกันย่อมดีกว่าการรักษา ภาวะ Syndrome ต่างๆ
ในการทำงานก็เช่นกัน

Next Episode: Performance feedback และ Communication อย่างไร ให้ทีมไปไกลกว่าที่คาด

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

กรณีศึกษา: ใต้ภูเขาน้ำแข็งแห่งการเปลี่ยนแปลงของ IKEA  การทำ Digital Transformation ในแบบอีเกียนั้น สามารถ เปรียบได้กับการมองภาพภูเขาน้ำแข็งที่ลอยอยู่ในน้ำครับ
ส่วนยอดของภูเขานั้น คือ สิ่งที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุด ซึ่งสิ่งที่อีเกียทำ คือ การตอบสนองต้องการของลูกค้า และ การปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
กรณีศึกษา: ใต้ภูเขาน้ำแข็งแห่งการเปลี่ยนแปลงของ IKEA

การทำ Digital Transformation ในแบบอีเกียนั้น สามารถ เปรียบได้กับการมองภาพภูเขาน้ำแข็งที่ลอยอยู่ในน้ำครับ ส่วนยอดของภูเขานั้น คือ สิ่งที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุด ซึ่งสิ่งที่อีเกียทำ คือ การตอบสนองต้องการของลูกค้า และ การปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง

ประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน เริ่มสร้างได้จากหัวหน้างาน งานวิจัยของ McKinsey บอกว่าพนักงานที่มีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรนั้น จะมีความผูกพันมากกว่ากลุ่มที่มีประสบการณ์ไม่ดี มากถึง 18 เท่าครับ
ซึ่งจะเริ่มสร้างประสบการณ์ที่ดีของพนักงานได้ ก็ต้องรู้จักการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานก่อน
ประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน เริ่มสร้างได้จากหัวหน้างาน New

งานวิจัยของ McKinsey บอกว่าพนักงานที่มีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรนั้น จะมีความผูกพันมากกว่ากลุ่มที่มีประสบการณ์ไม่ดี มากถึง 18 เท่าครับ ซึ่งจะเริ่มสร้างประสบการณ์ที่ดีของพนักงานได้ ก็ต้องรู้จักการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานก่อน

หลัง Covid-19 ต้องเตรียมโค้ชผู้บริหารใน 3 ด้านนี้ ช่วง lockdown ที่ผ่านมานั้น อย่าลืมว่าเราต้องทำงานไกลกัน และทุกอย่างเป็นการบริหารทางไกล (remote) จากการทำงานแบบ work from home และเมื่อต้องว่างเว้นจากการทำงานปกติไปนาน ปัญหาที่จะเกิดมันจะมีสามด้าน คือ
หลัง Covid-19 ต้องเตรียมโค้ชผู้บริหารใน 3 ด้านนี้ New

ช่วง lockdown ที่ผ่านมานั้น อย่าลืมว่าเราต้องทำงานไกลกัน และทุกอย่างเป็นการบริหารทางไกล (remote) จากการทำงานแบบ work from home และเมื่อต้องว่างเว้นจากการทำงานปกติไปนาน ปัญหาที่จะเกิดมันจะมีสามด้าน คือ

5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital  5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital  จริงอยู่ว่าบทความนี้ พูดถึง Management ระดับสูง แต่ท้าย ทิศทางนั้น ก็จะเป็นนโยบาย เพื่อให้เราๆ ท่านๆ ได้นำมาปฏิบัติอยู่ดีครับ
5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital New

5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital จริงอยู่ว่าบทความนี้ พูดถึง Management ระดับสูง แต่ท้าย ทิศทางนั้น ก็จะเป็นนโยบาย เพื่อให้เราๆ ท่านๆ ได้นำมาปฏิบัติอยู่ดีครับ

Future Skills For Uncertain World งานวิจัยจาก McKinsey ได้ศึกษาเรื่องทักษะที่จำเป็นในโลกอนาคต จากคนจำนวน 18K ใน 15 ประเทศ แล้วสรุปลักษณะประชากรแห่งโลกใหม่ (Future-Citizen Skills) ไว้ว่า จะต้องมีทักษะที่จำเป็นทั้งหมด 13 ด้าน ซึ่งเมื่อแบ่งเป็นหมวดหมู่แล้วจะได้ทั้งหมด 4 กลุ่ม คือ
Future Skills For Uncertain World New

งานวิจัยจาก McKinsey ได้ศึกษาเรื่องทักษะที่จำเป็นในโลกอนาคต จากคนจำนวน 18K ใน 15 ประเทศ แล้วสรุปลักษณะประชากรแห่งโลกใหม่ (Future-Citizen Skills) ไว้ว่า จะต้องมีทักษะที่จำเป็นทั้งหมด 13 ด้าน ซึ่งเมื่อแบ่งเป็นหมวดหมู่แล้วจะได้ทั้งหมด 4 กลุ่ม คือ

Crisis leadership during the COVID-19 era ในช่วงวิกฤต หลายคนอาจคิดว่า ภาวะผู้นำแบบวีรบุรุษ (Heroic Leadership) และผู้นำแบบมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) คือ สิ่งที่จำเป็นที่สุด เพราะคิดว่าจะช่วยการันตี "วันพรุ่งนี้" ที่ดีกว่าได้ ทว่า เมื่อกำลังใจของผู้คนได้ลดลง จนเข้าใกล้ฐานล่างของพิระมิดมาสโลว์แล้ว ความต้องการด้านความปลอดภัยต่อร่างกายและจิตใจ (Safety & Security) กลับเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งกว่า
Crisis leadership during the COVID-19 era New

ในช่วงวิกฤต หลายคนอาจคิดว่า ภาวะผู้นำแบบวีรบุรุษ (Heroic Leadership) และผู้นำแบบมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) คือ สิ่งที่จำเป็นที่สุด เพราะคิดว่าจะช่วยการันตี "วันพรุ่งนี้" ที่ดีกว่าได้ ทว่า เมื่อกำลังใจของผู้คนได้ลดลง จนเข้าใกล้ฐานล่างของพิระมิดมาสโลว์แล้ว ความต้องการด้านความปลอดภัยต่อร่างกายและจิตใจ (Safety & Security) กลับเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งกว่า