กรณีศึกษา: ใต้ภูเขาน้ำแข็งแห่งการเปลี่ยนแปลงของ IKEA

วันที่: 17 ต.ค. 2564 12:33:03     แก้ไข: 17 ต.ค. 2564 12:58:11     เปิดอ่าน: 162     Blogs
กรณีศึกษา: ใต้ภูเขาน้ำแข็งแห่งการเปลี่ยนแปลงของ IKEA
(The Iceberg of IKEA Digital Transformation)
การทำ Digital Transformation ในแบบอีเกียนั้น สามารถ เปรียบได้กับการมองภาพภูเขาน้ำแข็งที่ลอยอยู่ในน้ำครับ
ส่วนยอดของภูเขา คือ สิ่งที่มองเห็นได้ชัดเจนที่สุด ซึ่งสิ่งที่อีเกียทำ คือ การตอบสนองต้องการของลูกค้า และ การปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ด้วยเหตุนี้ การออกแบบทุกสิ่งอย่างที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น การสร้างเส้นทางความสัมพันธ์กับลูกค้า (customer journey) และกระบวนการซื้อขายทั้งหมดใหม่ ให้เหมาะสมกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไป
อย่างในสถานการณ์วิกฤตนี้ ความปลอดภัยในสุขภาพเป็นเรื่องสำคัญ อิเกียจึงทำความเข้าใจลูกค้า จนรู้ว่าพวกเขาจะสะดวกใจมากขึ้น หากสามารถวางแผนการจัดห้องครัวได้จากที่บ้าน ผ่านเว็บไซต์ ikea.com แล้วค่อยมารับของที่สโตร์ หรือ ติดต่อที่จุดบริการออนไลน์แบบรักษาระยะห่างได้
ในบางพื้นที่ แนวคิดแบบ "Shop & Go" หรือซื้อแล้วเดินออก ก็เป็นลูกเล่นใหม่ใน Ikea App ที่ทำให้ลูกค้าสะดวก ง่ายดาย เพียงแค่หยิบของแล้วเดินผ่านจุดแสกนมือถือ การชำระเงินก็จะทำโดยอัตโนมัติ
สิ่งเหล่านี้ คือ การนำ Technology มาใช้ เพื่อให้เกิดประสบการณ์ที่ดีกับลูกค้ามากขึ้น และเห็นได้อย่างชัดเจนครับ
สำหรับส่วนใต้ภูเขาน้ำแข็ง คือ โครงสร้างทางธุรกิจ และ ระบบการจัดการภายใน เพื่อสนับสนุนให้เกิดประสบการณ์ที่ดีกับลูกค้า หรือ ยอดภูเขาที่ว่าในข้างต้น
อีเกียได้ทำการ reengineering เทคโนโลยีภายใน และปรับวิธีการทำงานใหม่ในทุกจุดทุก Value chain และมีการใช้ข้อมูลทางดิจิทัลต่างๆ มากกว่าเดิม ยืดหยุ่นกว่าเดิม ทำให้ทุกแผนก สามารถใช้ข้อมูลเหล่านี้สร้างการทำงานแบบไร้รอยต่อในทุกจุด จนสร้างประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้าได้ครับ
และสิ่งสำคัญเลย คือ การเปลี่ยนแปลงนี้ ต้องมีกลยุทธ์ที่ใช้เวลา และ ชัดเจน พอที่จะเป็น ดาวเหนือนำทางคนในองค์กรให้พร้อมปรับตัวตามด้วย
แม้ว่าอิเกียจะมีผลลัพธ์ของการเติบโตที่ก้าวกระโดดจาก 7% เป็น 31% ในเวลา 3 ปี แต่ทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลใน อิเกียก็ยังดำเนินต่อไปครับ เพราะการทำ Digital transformation ไม่มีจุดจบในตัวของมันเองและมันเป็นมากกว่าเทคโนโลยีครับ องค์กรจำเป็นต้องค้นหาคุณค่า วิธีการส่งมอบที่เหมาะสมให้ ลูกค้าอยู่เสมอ ไม่ว่ามันเปลี่ยนแปลงไปแบบไหน
และที่สำคัญ คือ องค์กรต้องมีวิธีการจัดการแบบใหม่ๆ เพื่อเพิ่มคุณภาพของทั้งสินค้าและบริการ
ดิจิทัล จึงต้องกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ และการจัดการต่างๆ เพื่อให้เรา ปรับตัวให้ไวและแม่นยำมากกว่าเดิมครับ
กรณีศึกษาของอิเกียอาจไม่ได้ดูมหัศจรรย์ แต่ก็เป็นแนวทางพื้นฐานที่ทุกองค์กรสามารถเรียนรู้และใช้เป็นแนวทางง่ายๆ ได้
และนี่แหละ คือ พลังของดิจิทัลและการทำ Digital Transformation ที่จะช่วยองค์กรของคุณ
ไม่ว่าเราจะอยู่ในส่วนงานใดขององค์กร ลองช่วยกันดูว่า จะช่วยสนับสนุนจุดไหนได้กันเถอะครับ

บทความโดย

Aniruth Tulsuk (อนิรุทธิ์ ตุลสุข)
Sr. Consultant & Facilitator-CFG 
 
M.A. Industial and Organizaional Psychology, Thammasat University
Former Learning & Development Manager, FMCG/Property
Interesting Areas:
Startup Business, Leadership Development, Behavioral Change,Trait & Personality, Visual Thinking
 

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ยังคงใช้ได้ หรือ ควรเก็บไปเข้ากรุดี? ทฤษฎี X และ Y ของ Douglas McGregor แนวคิดนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ ครึ่งศตวรรษก่อน ราวๆ ต้นการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 3 โน่น (ราวๆ 1960) ซึ่งเป็นยุคต้นของดิจิทัลเลย เพราะช่วงที่คอมพิวเตอร์เกิดพอดี ซึ่งทฤษฎีนี้อธิบายว่า มุมมองของผู้นำที่มีต่อพนักงาน มี 2 แบบ คือ
ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ยังคงใช้ได้ หรือ ควรเก็บไปเข้ากรุดี?

ทฤษฎี X และ Y ของ Douglas McGregor แนวคิดนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ ครึ่งศตวรรษก่อน ราวๆ ต้นการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 3 โน่น (ราวๆ 1960) ซึ่งเป็นยุคต้นของดิจิทัลเลย เพราะช่วงที่คอมพิวเตอร์เกิดพอดี ซึ่งทฤษฎีนี้อธิบายว่า มุมมองของผู้นำที่มีต่อพนักงาน มี 2 แบบ คือ

ประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน เริ่มสร้างได้จากหัวหน้างาน งานวิจัยของ McKinsey บอกว่าพนักงานที่มีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรนั้น จะมีความผูกพันมากกว่ากลุ่มที่มีประสบการณ์ไม่ดี มากถึง 18 เท่าครับ
ซึ่งจะเริ่มสร้างประสบการณ์ที่ดีของพนักงานได้ ก็ต้องรู้จักการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานก่อน
ประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน เริ่มสร้างได้จากหัวหน้างาน New

งานวิจัยของ McKinsey บอกว่าพนักงานที่มีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรนั้น จะมีความผูกพันมากกว่ากลุ่มที่มีประสบการณ์ไม่ดี มากถึง 18 เท่าครับ ซึ่งจะเริ่มสร้างประสบการณ์ที่ดีของพนักงานได้ ก็ต้องรู้จักการสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานก่อน

หลัง Covid-19 ต้องเตรียมโค้ชผู้บริหารใน 3 ด้านนี้ ช่วง lockdown ที่ผ่านมานั้น อย่าลืมว่าเราต้องทำงานไกลกัน และทุกอย่างเป็นการบริหารทางไกล (remote) จากการทำงานแบบ work from home และเมื่อต้องว่างเว้นจากการทำงานปกติไปนาน ปัญหาที่จะเกิดมันจะมีสามด้าน คือ
หลัง Covid-19 ต้องเตรียมโค้ชผู้บริหารใน 3 ด้านนี้ New

ช่วง lockdown ที่ผ่านมานั้น อย่าลืมว่าเราต้องทำงานไกลกัน และทุกอย่างเป็นการบริหารทางไกล (remote) จากการทำงานแบบ work from home และเมื่อต้องว่างเว้นจากการทำงานปกติไปนาน ปัญหาที่จะเกิดมันจะมีสามด้าน คือ

5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital  5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital  จริงอยู่ว่าบทความนี้ พูดถึง Management ระดับสูง แต่ท้าย ทิศทางนั้น ก็จะเป็นนโยบาย เพื่อให้เราๆ ท่านๆ ได้นำมาปฏิบัติอยู่ดีครับ
5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital New

5 สิ่งสำคัญ ที่ CEO ต้องทำ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่ Digital จริงอยู่ว่าบทความนี้ พูดถึง Management ระดับสูง แต่ท้าย ทิศทางนั้น ก็จะเป็นนโยบาย เพื่อให้เราๆ ท่านๆ ได้นำมาปฏิบัติอยู่ดีครับ

Future Skills For Uncertain World งานวิจัยจาก McKinsey ได้ศึกษาเรื่องทักษะที่จำเป็นในโลกอนาคต จากคนจำนวน 18K ใน 15 ประเทศ แล้วสรุปลักษณะประชากรแห่งโลกใหม่ (Future-Citizen Skills) ไว้ว่า จะต้องมีทักษะที่จำเป็นทั้งหมด 13 ด้าน ซึ่งเมื่อแบ่งเป็นหมวดหมู่แล้วจะได้ทั้งหมด 4 กลุ่ม คือ
Future Skills For Uncertain World New

งานวิจัยจาก McKinsey ได้ศึกษาเรื่องทักษะที่จำเป็นในโลกอนาคต จากคนจำนวน 18K ใน 15 ประเทศ แล้วสรุปลักษณะประชากรแห่งโลกใหม่ (Future-Citizen Skills) ไว้ว่า จะต้องมีทักษะที่จำเป็นทั้งหมด 13 ด้าน ซึ่งเมื่อแบ่งเป็นหมวดหมู่แล้วจะได้ทั้งหมด 4 กลุ่ม คือ

Crisis leadership during the COVID-19 era ในช่วงวิกฤต หลายคนอาจคิดว่า ภาวะผู้นำแบบวีรบุรุษ (Heroic Leadership) และผู้นำแบบมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) คือ สิ่งที่จำเป็นที่สุด เพราะคิดว่าจะช่วยการันตี "วันพรุ่งนี้" ที่ดีกว่าได้ ทว่า เมื่อกำลังใจของผู้คนได้ลดลง จนเข้าใกล้ฐานล่างของพิระมิดมาสโลว์แล้ว ความต้องการด้านความปลอดภัยต่อร่างกายและจิตใจ (Safety & Security) กลับเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งกว่า
Crisis leadership during the COVID-19 era New

ในช่วงวิกฤต หลายคนอาจคิดว่า ภาวะผู้นำแบบวีรบุรุษ (Heroic Leadership) และผู้นำแบบมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) คือ สิ่งที่จำเป็นที่สุด เพราะคิดว่าจะช่วยการันตี "วันพรุ่งนี้" ที่ดีกว่าได้ ทว่า เมื่อกำลังใจของผู้คนได้ลดลง จนเข้าใกล้ฐานล่างของพิระมิดมาสโลว์แล้ว ความต้องการด้านความปลอดภัยต่อร่างกายและจิตใจ (Safety & Security) กลับเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งกว่า