Crisis leadership during the COVID-19 era

วันที่: 29 ส.ค. 2564 12:32:28     แก้ไข: 14 มี.ค. 2565 10:09:44     เปิดอ่าน: 859     Blogs
ในช่วงวิกฤต หลายคนอาจคิดว่า ภาวะผู้นำแบบวีรบุรุษ (Heroic Leadership) และผู้นำแบบมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) คือ สิ่งที่จำเป็นที่สุด เพราะคิดว่าจะช่วยการันตี "วันพรุ่งนี้" ที่ดีกว่าได้
 
ทว่า เมื่อกำลังใจของผู้คนได้ลดลง จนเข้าใกล้ฐานล่างของพิระมิดมาสโลว์แล้ว ความต้องการด้านความปลอดภัยต่อร่างกายและจิตใจ (Safety & Security) กลับเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งกว่า
 
ด้วยเหตุนี้ Gianpiero Petriglieri จึงได้บอกไว้ในบทความของ HBR  หัวข้อ "จิตวิทยาเบื้องหลังภาวะผู้นำในวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ" (Psychology Behind Effective Crisis Leadership) ไว้ว่า ภาวะผู้นำแบบโอบอุ้มดูแล (Holding) ซึ่งก็คือ วิถีทางที่ผู้มีอำนาจสามารถทำให้ผู้คนเข้าใจสภาพความจริงของสถานการณ์ที่เกิดขึ้นและช่วยบรรเทาสถานการณ์นั้นให้ทุเลาลง คือ สิ่งจำเป็นในภาวะที่ไม่แน่นอนนี้ และหากปราศจากสิ่งเหล่านี้ ความสับสน ความกังวล ความโกรธ และ ความแตกแยกของผู้คน ก็จะเกิดขึ้นตามมา
 
แนวคิดเรื่องการโอบอุ้มดูแลนี้ (Holding) เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดการโค้ช ซึ่งนักจิตวิเคราะห์ที่ชื่อว่า  Donald Winnicott (1896-1971) ใช้เพื่อพูดถึงสภาพแวดล้อมแบบสนับสนุนและให้กำลังใจ (Supportive Environment) ที่ผู้บำบัดสร้างให้เกิดแก่ผู้รับการรักษา
 
เขาเทียบให้เห็นว่าการโอบอุ้มดูแล คือ การที่ผู้บำบัดใส่ใจเหมือนที่คนเป็นแม่ดูแลลูก ซึ่งผลก็คือ ทำให้เกิดความไว้วางใจและความปลอดภัย
 
ดังนั้น การโอบอุ้มดูแล จึงเกี่ยวข้องกับความพยายามเข้าอกเข้าใจ (Empathy) และสะท้อนให้เห็นถึง "ความอ่อนโยน" มากกว่า "ความแข็งแกร่ง" ตามแนวคิดภาวะผู้นำแบบทั่วๆ ไป
 
ในการโค้ช "การโอบอุ้มดูแล" (Holding)  มักมาพร้อมกับแนวคิดของการสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเคารพซึ่งกันและกัน เพื่อให้อีกฝ่ายได้สำรวยความคิดของตัวเอง เกิดความตระหนักรู้ตัว และได้คำตอบจากทางเลือกด้วยตัวเอง เพื่อที่จะได้ก้าวต่อไปข้างหน้าได้นั่นเอง
 
สำหรับผู้นำแล้ว "การโอบอุ้มดูแล" ในภาวะวิกฤต ก็คือ การใช้ทักษะของผู้นำในด้านต่างๆ โดยเฉพาะ ความใส่ใจและความเข้าใจ โดยไม่ทำให้ผู้อื่นเป็นทุกข์จากการแปลความหมายแบบที่พวกเขาคิดเองเออเอง
 
เมื่อต้องนำแนวคิดนี้ไปใช้ในทางปฏิบัติ จะพบว่า แนวทางของการโค้ช จะมี mindset ที่ผู้นำสามารถหยิบยืมมาใช้ เพื่อช่วยให้ทุกคนในทีมสามารถรับมือกับสถานการณ์ได้ ดังนี้ 

 
1. เชื่อว่าคนเราทุกคนมีศักยภาพในตัวเอง
ไม่ว่าคนๆ นั้นจะอยู่ในสภาวะวิกฤตจะไม่ได้แสดงความสามารถหรือศักยภาพให้เห็นชัด ผู้นำที่มีไหวพริบ จะต้องสามารถมองออกถึงศักยภาพในตัวของพวกเขาและให้เขาดึงทรัพยากรในตัวเองเหล่านั้นออกมามากกว่าที่จะปรี่เข้าไปช่วยเหลือ

2. ต้องเคารพความคิดเขา แม้ไม่เห็นด้วย
คนเรามักจะเลือกสิ่งที่ดีที่สุดก้วยข้อมูลที่มีในมือ ผู้นำต้องเคารพการตัดสินใจนั้น แม้ว่าจะไม่เห็นด้วย  
ด้วยการฟังอย่างตั้งใจ (Empathic Listening) และการถามแบบเจาะใจ (Insightful Question) ผู้นำสามารถเชื้อเชิญให้คนเหล่านั้น เปิดเลนส์แห่งความเป็นจริง และสร้างทางเลือกเพื่อก้าวไปข้างหน้าได้
 
ให้ทนต่อแรงยั่วที่ชวนให้เรา "โน้มน้าว" คนเหล่านั้น จากความเป็นจริงที่เขาเห็น จำไว้ว่า คนเราไม่ได้สนใจว่าคุณรู้อะไร แต่สนใจว่า คุณใส่ใจเขาแค่ไหนต่างหาก

3. เชื่อว่าคนเรารู้คำตอบของสิ่งต่างๆ อยู่แล้ว
ผู้นำหลายคนเลี่ยงที่จะโอบอุ้มดูแล เพราะเกรงว่าจะตกอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่สามารถทำตามความคาดหวังของคนอื่นๆ ได้ ความกังวลเหล่านี้ มีพื้นฐานบนสมมติฐานว่า หัวหน้าต้องเป็นคนที่ให้คำตอบพวกเขาในเรื่องต่างๆ ได้เสมอ
 
แต่ว่านี่คือ "ด้านมืด" เพราะ การให้คำตอบอาจเป็นตัวช่วยที่ดี แต่มันจะทำให้คนเหล่านั้นช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ สร้างให้เกิดความสงสัยในความสามารถของตัวเอง (self-doubt) ความเชื่อในขีดจำกัดของตัวเอง และ เพิ่มระดับของการพึ่งพิงคนอื่นๆ
 
ผู้นำที่
โอบอุ้มดูแลเป็น จะเชื่อว่าคนอื่น มีความสามารถที่จะแก้ไขปัญหาต่างๆ ของตัวเองได้ และ รู้วิธีที่จะสร้างสมดุลระหว่างการให้ข้อมูลที่จำเป็นและการให้คนอื่นๆ ได้คิดหาทางแก้ไขปํญหาด้วยตัวเอง
 
จำไว้ว่า คำตอบของคุณไม่จำเป็นต้องเป็นทางแก้ "ที่ดีที่สุด" ของพวกเขา
 
4. อย่าให้คำพูดก็เป็นอุปสรรค
หลายครั้งเมื่อคนต้องการพึ่งพา โดยปราศจากคำพูด สถานการณ์ของความโศกเศร้าเสียใจและการสูญเสียหลายครั้ง เป็นเรื่องที่ออกมาเป็นคำพูดไม่ได้ และทั้งหมดนี้ต้องการความเข้าอกเข้าใจ ผู้นำสามารถอยู่ข้างเดียวกับเขา เพื่อให้พวกเขาหลุดพ้นจากความกดดัน จากกำลังใจและการสนับสนุนที่ผู้นำหยิบยื่นให้ได้
 
นอกจากนี้ Petriglieri ได้บอกว่า การโอบอุ้มดูแล มีทั้งด้านบุคคล และด้านระบบ ซึ่งผู้นำที่ดีจำเป็นต้องทำทั้งสองด้าน คือ


 
  1. ด้านระบบ ควรสร้างโครงสร้างและวัฒนธรรมให้แข็งแกร่ง ไม่ว่าจะเป็นการออกนโยบายกฎระเบียบที่ทำให้คนของตนรู้สึกปลอดภัยในวิกฤต และแนวทางปฏิบัติต่างๆ ที่ตอบสนองต่อสถานการณ์ให้ชัดเจน นอกจากนี้การแชร์ข้อมูลข้าวสารให้ทั่วถึง ความคาดหวังในงานที่ชัดเจน ลำดับความสำคัญต่างๆ รวมถึงความเป็นไปได้ของการดำเนินงานในขั้นถัดไป (Next step) และสิ่งเหล่านี้ หากทำแบบปราศจากความเข้าใจ และเห็นใจอย่างถ่องแท้ ก็เป็นเพียงการเสแสร้งเท่านั้น
     
  2. ด้านบุคคล คือ การแสดงออกต่อผู้คนของตน ผู้นำต้องเชื่อมโยงกับคนของตนได้ เข้าใจสถานการณ์และข้อกังวลที่พวกเขาต้องเผชิญ ต้องรับรู้แบบที่เขาเผชิญ แต่ต้องไม่ตัดสินใดๆ  (non-judgement) ว่าเขาทำผิด หรือ ไม่ควรแสดงออกแบบนั้น เพราะจาก Mindset ที่เราได้ทราบข้างต้นนั้น สิ่งสำคัญคือ ต้องเชื่อว่าพวกเขาเหล่านั้น มีความสามารถในตนเองที่จะจัดการกับสถานการณ์ จงฟังเขาอย่างตั้งใจให้มากที่สุด และในที่สุดพวกเขาจะหาทางออกได้ด้วยความสามารถของตน
ผู้นำหลายคนอาจกังวล หากใช้แนวทางแบบ โอบอุ้มดูแล (holding) แต่นี่คือ การแสดงออก ถึงความเป็นผู้นำในแบบมนุษย์ปุถุชน (Humanity) ที่สุด และมันช่วยช่วยให้ทุกคนยอมรับความเปราะบางในฐานะมนุษย์เหมือนๆกัน ได้อย่างไม่เคอะเขิน และความเป็นมนุษย์ปุถุชนนี้ มันจะช่วยให้ทั้งทีมรวมเป็นหนึ่งเดียวกัน และพร้อมช่วยกันให้ผ่านพ้นวิกฤตนี้ไปได้
 
 

 

บทความโดย

Aniruth Tulsuk (อนิรุทธิ์ ตุลสุข)
Sr. Consultant & Facilitator-CFG 
 
M.A. Industial and Organizaional Psychology, Thammasat University
Former Learning & Development Manager, FMCG/Property
Interesting Areas:
Startup Business, Leadership Development, Behavioral Change,Trait & Personality, Visual Thinking
 

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

Thailand RESET, Business RESTART เช็คความพร้อมทีมงาน เพื่อสร้าง Results ให้องค์กร ประเทศไทยได้ Reset กฎระเบียบต่างๆ ช่วงโควิด-19 ให้กลับมาเป็นสถานการณ์ปกติ สิ่งที่ทุกธุรกิจต้องทำ คือ Restart ตัวเอง หัวหน้าต้องพาทีม พุ่งทะยาน ไปสร้าง Results หรือ ผลลัพธ์ในธุรกิจให้กลับมาอย่างเป็นรูปธรรมแล้ว แต่ทีมของคุณพร้อมแล้วหรือยัง ลองเช็คความพร้อมจากคำถามเหล่านี้
Thailand RESET, Business RESTART เช็คความพร้อมทีมงาน เพื่อสร้าง Results ให้องค์กร

ประเทศไทยได้ Reset กฎระเบียบต่างๆ ช่วงโควิด-19 ให้กลับมาเป็นสถานการณ์ปกติ สิ่งที่ทุกธุรกิจต้องทำ คือ Restart ตัวเอง หัวหน้าต้องพาทีม พุ่งทะยาน ไปสร้าง Results หรือ ผลลัพธ์ในธุรกิจให้กลับมาอย่างเป็นรูปธรรมแล้ว แต่ทีมของคุณพร้อมแล้วหรือยัง ลองเช็คความพร้อมจากคำถามเหล่านี้

ประเมินผลการพัฒนาคนอย่างไร? ให้ได้ Results ที่องค์กรต้องการ เสียงบพัฒนาคนไปแล้ว บริษัทจะได้อะไรกลับมาบ้าง?" เจอคำถามนี้ จะต้องตอบอย่างไร? เพื่อให้ตอบคำถามนี้ และวัดผลการอบรมได้ Model ของ Kirkpatrick จึงถูกนำมาใช้ เพื่อดูว่า โครงการพัฒนาคนนั้น สร้างผลลัพธ์ระดับใดบ้าง
ประเมินผลการพัฒนาคนอย่างไร? ให้ได้ Results ที่องค์กรต้องการ New

เสียงบพัฒนาคนไปแล้ว บริษัทจะได้อะไรกลับมาบ้าง?" เจอคำถามนี้ จะต้องตอบอย่างไร? เพื่อให้ตอบคำถามนี้ และวัดผลการอบรมได้ Model ของ Kirkpatrick จึงถูกนำมาใช้ เพื่อดูว่า โครงการพัฒนาคนนั้น สร้างผลลัพธ์ระดับใดบ้าง

5 คำถามวัดนิสัย ดูว่าคุณใกล้เป็น หัวหน้า Micromangement หรือยัง? การทำงานแบบ Hybrid Working หัวหน้าหลายคนอาจต้องการให้ทีมมี Productivity ไม่น้อยกว่าช่วงทำงานออฟฟิศ แต่การ monitor ที่เพิ่มขึ้น แทนที่จะทำให้เกิด Productivity อาจทำให้ทีมงานรู้สึกว่า หัวหน้าจู้จี้ หรือเป็น Micromanagement Boss มากกว่าเดิม ถ้าคุณอยู่ในบทบาทหัวหน้า มาลองสังเกตตัวเองกันว่า เราเข้าใกล้การเป็น Micromanagement Boss กันแล้วหรือยังจากคำถามเหล่านี้
5 คำถามวัดนิสัย ดูว่าคุณใกล้เป็น หัวหน้า Micromangement หรือยัง? New

การทำงานแบบ Hybrid Working หัวหน้าหลายคนอาจต้องการให้ทีมมี Productivity ไม่น้อยกว่าช่วงทำงานออฟฟิศ แต่การ monitor ที่เพิ่มขึ้น แทนที่จะทำให้เกิด Productivity อาจทำให้ทีมงานรู้สึกว่า หัวหน้าจู้จี้ หรือเป็น Micromanagement Boss มากกว่าเดิม ถ้าคุณอยู่ในบทบาทหัวหน้า มาลองสังเกตตัวเองกันว่า เราเข้าใกล้การเป็น Micromanagement Boss กันแล้วหรือยังจากคำถามเหล่านี้

รู้จักการส่องกระจก 6 ด้าน เพื่อสร้างความสำเร็จในงานอย่างยั่งยืน  "คนเราทุกวันนี้ ดีแต่ส่องกระจกด้านหน้า แต่เพียงด้านเดียว ให้เอากระจกหกด้าน มาส่องเสียบ้าง แล้วจะเห็นเอง" สมเด็จพุฒาจารย์ (โต พรหมรังสี) แล้วเกี่ยวยังไงกับการทำงาน?? เพราะ ชีวิตการทำงานของเรา ก็จำเป็นต้องส่อง กระจก 6 ด้านเหมือนกันครับ เพื่อให้มุมมองที่รอบด้านและทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ซึ่งกระจกทั้ง 6 ด้านก็คือ
รู้จักการส่องกระจก 6 ด้าน เพื่อสร้างความสำเร็จในงานอย่างยั่งยืน

"คนเราทุกวันนี้ ดีแต่ส่องกระจกด้านหน้า แต่เพียงด้านเดียว ให้เอากระจกหกด้าน มาส่องเสียบ้าง แล้วจะเห็นเอง" สมเด็จพุฒาจารย์ (โต พรหมรังสี) แล้วเกี่ยวยังไงกับการทำงาน?? เพราะ ชีวิตการทำงานของเรา ก็จำเป็นต้องส่อง กระจก 6 ด้านเหมือนกันครับ เพื่อให้มุมมองที่รอบด้านและทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ซึ่งกระจกทั้ง 6 ด้านก็คือ

ก้าวข้ามปัญหา ด้วยการขจัดความไม่รู้ทั้ง 4 ด้านนี้ อันที่จริง ผลกระทบของปัญหาต่างๆ ที่เราเผชิญอยู่นั้น ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก "ความเขลา" อย่างที่ หลายๆ คน คิดนะครับ
แต่เกิดจาก "ความไม่รู้" หรือ ไม่มีข้อมูลในการจัดการกับ "สถานการณ์" ที่เกิดขึ้น เมื่อไม่สามารถจัดการได้ "สถานการณ์"นั้น จึงเป็น "ปัญหา" 
"ความไม่รู้" โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นจาก 4 ด้านนี้ครับ
ก้าวข้ามปัญหา ด้วยการขจัดความไม่รู้ทั้ง 4 ด้านนี้

อันที่จริง ผลกระทบของปัญหาต่างๆ ที่เราเผชิญอยู่นั้น ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก "ความเขลา" อย่างที่ หลายๆ คน คิดนะครับ แต่เกิดจาก "ความไม่รู้" หรือ ไม่มีข้อมูลในการจัดการกับ "สถานการณ์" ที่เกิดขึ้น เมื่อไม่สามารถจัดการได้ "สถานการณ์"นั้น จึงเป็น "ปัญหา" "ความไม่รู้" โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นจาก 4 ด้านนี้ครับ

บริหารงานด้วย Data เรื่องที่หัวหน้าต้องไม่พลาดในการบริหารงานยุคใหม่ "ถ้าอธิบายปัญหาได้ชัดเจน เท่ากับแก้ปัญหาไปได้แล้วครึ่งหนึ่ง"
จอห์น ดิวอี้ นักปรัชญาชาวอเมริกันได้ว่าไว้แบบนั้น โชคดีอย่างมากเช่นกัน ที่ในยุคปัจจุบันคำอธิบายปัญหาเหล่านั้น อยู่ในรูปแบบของ "ข้อมูลดิจิทัล"
บริหารงานด้วย Data เรื่องที่หัวหน้าต้องไม่พลาดในการบริหารงานยุคใหม่

"ถ้าอธิบายปัญหาได้ชัดเจน เท่ากับแก้ปัญหาไปได้แล้วครึ่งหนึ่ง" จอห์น ดิวอี้ นักปรัชญาชาวอเมริกันได้ว่าไว้แบบนั้น โชคดีอย่างมากเช่นกัน ที่ในยุคปัจจุบันคำอธิบายปัญหาเหล่านั้น อยู่ในรูปแบบของ "ข้อมูลดิจิทัล"