ประเมินผลการพัฒนาคนอย่างไร? ให้ได้ Results ที่องค์กรต้องการ New

วันที่: 11 พ.ค. 2565 09:51:33     แก้ไข: 25 พ.ค. 2565 16:28:27     เปิดอ่าน: 219     Blogs
"เสียงบพัฒนาคนไปแล้ว บริษัทจะได้อะไรกลับมาบ้าง?" เจอคำถามนี้ จะต้องตอบอย่างไร?

คำถามนี้ คนทำงานด้านพัฒนาคนเจอเสมอครับ เมื่อต้องทำโครงการพัฒนาคนในองค์กร ...โดยเฉพาะกับองค์กรที่มีงบประมาณจำกัด และต้องบริหารจัดการให้เหมาะสม

ไม่ใช่ว่าผู้บริหารไม่อยากอบรมพนักงานนะ แต่หลายๆ ครั้ง เขาไม่เห็นภาพผลลัพธ์จากการพัฒนาจริงๆ เห็นเรียนแล้วก็จบไป จนไม่รู้ว่า ทำไปเพื่ออะไร ทำไปแล้วได้อะไร?

ที่หนักกว่านั้น คนจัดการพัฒนาเอง ก็ดันตอบไม่ได้เหมือนกัน รู้แต่ว่า ใครๆ ก็ต้องอบรมกันทั้งนั้นใช่ไหม? เพื่อให้ตอบคำถามนี้ และวัดผลการอบรมได้ Model ของ Kirkpatrick จึงถูกนำมาใช้ เพื่อดูว่า โครงการพัฒนาคนนั้น สร้างผลลัพธ์ระดับใดบ้าง เพื่อเป็นแนวทางการวัดผล และตอบคำถามนี้ได้ง่ายขึ้นครับ

ผลลัพธ์ Level 1 คือ Reaction หรือ ปฏิกริยาของคนเรียน
การวัดผลในระดับนี้ทำได้ง่ายๆ ผมเชื่อว่าทุกคนก็เคยทำกัน นั่นก็คือ แบบประเมินผลการอบรม ที่เราทำกันหลังคลาสนั่นแหละ เพื่อดูว่า ความรู้สึกผู้เรียนที่มีต่อโครงการนี้เป็นอย่างไร เช่น อาหารดี ดนตรีไพเราะไหม วิทยากรสอนดีไหม (ซึ่งเมื่อก่อน ใครสอนตลก คือ วิทยากรที่ดีมาก) การเดินทาง ระยะเวลาการเรียน ฯลฯ

ถ้าบรรลุแค่นี้ ถามว่าองค์กรได้อะไรไหม?

ได้สิครับ ถ้าคาดหวังแค่สร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงานนะครับ เพราะมันเหมือนการสร้าง customer experience นั่นแหละ ที่พอคนรู้สึกดี ก็อยากใช้ต่อ อย่างน้อย พวกเขาก็มีทัศนคติทางบวกต่อการพัฒนา และรู้สึกว่า องค์กรให้อะไรแก่พวกเขาบ้าง ซึ่งเป็นการสร้างให้เกิด motivation ผ่านการพัฒนาอย่างอ้อมๆ ด้วย

แต่ในแง่ผลลัพธ์ด้านธุรกิจ อาจจะแตะแค่บางๆ เท่านั้น (เช่น ความรู้สึกดีๆ นี้ๆ อาจจะทำให้เกิดความรักองค์กรจนขยัน ในอนาคตอันไกลโพ้น)

ผลลัพธ์ Level 2 คือ Learning หรือ การเรียนรู้
ตัวนี้คือเรียนแล้วได้เนื้อหาสาระ และรู้มากกว่าตอนไม่เรียน เช่น รู้แนวทางพัฒนาทักษะการทำงานมากขึ้น รู้ข่าวสาร update ในอุตสาหกรรม มีกระบวนการคิดที่ดีกว่าเดิม
การประเมินผลการพัฒนาส่วนใหญ่ จึงมักทำด้วยการ pre-test และ post-test

แง่ผลลัพธ์องค์กร ก็ยังไม่เกิดครับ เพราะการที่มีความรู้ (knowledge) ยังไม่สามารถการันตีได้ว่าเขาจะนำไปใช้ในงาน แถม post test ที่ทำๆ กันไปนั้น เมื่อเวลาผ่านไปแล้วไม่ใช้งาน ก็หดหายจนทำอีกทีผลก็อาจไม่ได้เท่าเดิมด้วยซ้ำ

บางคนแม้เป็นกูรู เรียนจนมีความรู้มากมาย แต่กลับมีแค่ input ส่วน output ไม่ออกมาเป็นผลงาน เท่ากับงบประมาณที่เสียไปก็ยังจมอยู่ดี ความเห็นส่วนตัวผม จึงควรใช้ประกอบกับการวัดผลตัวถัดๆ ไปด้วยครับ (เว้นแต่องค์กรอยากวัดแค่ความรู้ก็ไม่ว่ากันครับ อิอิ)

ผลลัพธ์ Level 3 Behavior หรือ พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป
อันนี้เริ่มเข้าท่า เพราะ ผลลัพธ์ต่อองค์กร เริ่มจับต้องได้มากขึ้น แต่การวัดผลก็ทำได้ยากขึ้นด้วย เพราะ เจ้าของโครงการ ต้องอาศัยความร่วมมือจากคนที่ทำงานด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน หรือ เพื่อนร่วมงานช่วยสังเกตและให้ข้อมูลว่า

- เขามีวิธีการทำงานเปลี่ยนไปไหม ?
- มีการประยุกต์ความรู้ หรือ ทักษะในการทำงานอย่างไร?
- หากพัฒนาเรื่อง mindset มา ก็ต้องดูว่า มีการปรับพฤติกรรมบ้างไหม?

ซึ่งการสอบถามนี้ อาจทำได้ทั้งการสัมภาษณ์ หรือ ทำแบบสอบถาม 360 องศา (หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกทีม ลูกค้า) ก็ได้ครับ

แล้วองค์กรได้อะไร? ก็ได้พฤติกรรมพึงประสงค์ที่ "อาจจะ" นำไปสู่ผลลัพธ์ใน level ต่อไปครับ

ผลลัพธ์ level 4 Results หรือ ผลลัพธ์ต่อองค์กรจริงๆ
เอาล่ะครับ ในระดับนี้ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารหลายๆ คนน่าจะพอใจแล้วครับ เพราะ เป็น results ที่จับต้องได้ และสร้างผลกระทบกับองค์กรได้อย่างชัดเจนแล้ว

Result ในที่นี้ เป็นได้หลายอย่างครับ ขึ้นกับองค์กรต้องการ ที่คุ้นเคยกันก็จะมี

- การทำงานให้ได้ผลลัพธ์มากขึ้น หรือ productivity
- ความผูกพันกับองค์กร หรือ Engagement
- อัตราการลาออกที่ลดลง หรือ turnover rate
- ผลลัพธ์เชิงธุรกิจ หรือ Business Result

การวัดผลก็จะออกมาในรูปแบบ Organization survey บ้าง การวัดผลโครงการ (Project) ที่เกี่ยวข้อง หรือ ถ้าองค์กรที่มีการจัดการข้อมูล (Data) ที่ดีก็สามารถใช้ค่าสถิติเหล่านี้ ดูประกอบได้ ว่าหลังการพัฒนาแล้ว ค่าต่างๆ เหล่านั้น ดีขึ้น หรือ เท่าเดิมเพียงใดครับ

ทั้ง 4 level นี้ ก็คือ โมเดลการวัดผลการพัฒนาคนของ Kirkpatrick ครับ

ส่วนใคร ถ้าอยากทำเลยจาก model นี้ ไปถึงการวัดค่าตัวเงิน หรือ ROI (Return on investment) ก็ไม่ว่าครับ
แม้จะยากหน่อย แต่บางโครงการพัฒนาก็สามารถทำได้และเห็นผลชัดเจนครับ ตัวอย่าง เช่น การพัฒนาพนักงานในเรื่อง Six Sigma แล้ววัดผลลัพธ์เชิงตัวเงินจากการลดของเสียในองค์กร เป็นต้น

เอาละ ถามว่าจะอบรมพัฒนาคนทั้งที ต้องวัดได้ทั้งหมดไหม?

คำตอบผม คือ ไม่จำเป็นครับ แต่...ต้องดูสิ่งเหล่านี้ คือ

1. องค์กรต้องการผลลัพธ์แค่ไหน?
2. รูปแบบการพัฒนานั้น ทำให้เกิดผลลัพธ์ได้เท่าใด?

หากองค์กรต้องการแค่ การสร้างแรงจูงใจ และประสบการณ์ดีๆ อาจใช้แค่การทำทีม building หรือ จัดอบรมทั่วไป ซึ่งผลที่ตามมา ก็จะได้ level 1 เยอะหน่อย และ อาจได้ส่วนอื่นๆ น้อยหน่อย

แต่หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ด้านธุรกิจ (ฺBusiness Result) ก็อาจต้องใช้ถึงการโค้ชชิ่ง เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงและวัดผลใน level 3 - 4 โดยดูพฤติกรรมอย่างใกล้ชิด และวัดผลลัพธ์จากการทำงานอีกทีครับ

ย้ำนะครับว่าต้องการผลระดับใด ก็หาวิธีการวัดให้เหมาะสม จะได้ตอบผู้บริหารได้ว่า

"อบรมไปเพื่ออะไร พัฒนาคนแล้วองค์กรได้อะไร" ครับ

บทความโดย

Aniruth Tulsuk (อนิรุทธิ์ ตุลสุข)
Sr. Consultant & Facilitator-CFG 
 
M.A. Industial and Organizaional Psychology, Thammasat University
Former Learning & Development Manager, FMCG/Property
Interesting Areas:
Startup Business, Leadership Development, Behavioral Change,Trait & Personality, Visual Thinking
 

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

Thailand RESET, Business RESTART เช็คความพร้อมทีมงาน เพื่อสร้าง Results ให้องค์กร ประเทศไทยได้ Reset กฎระเบียบต่างๆ ช่วงโควิด-19 ให้กลับมาเป็นสถานการณ์ปกติ สิ่งที่ทุกธุรกิจต้องทำ คือ Restart ตัวเอง หัวหน้าต้องพาทีม พุ่งทะยาน ไปสร้าง Results หรือ ผลลัพธ์ในธุรกิจให้กลับมาอย่างเป็นรูปธรรมแล้ว แต่ทีมของคุณพร้อมแล้วหรือยัง ลองเช็คความพร้อมจากคำถามเหล่านี้
Thailand RESET, Business RESTART เช็คความพร้อมทีมงาน เพื่อสร้าง Results ให้องค์กร

ประเทศไทยได้ Reset กฎระเบียบต่างๆ ช่วงโควิด-19 ให้กลับมาเป็นสถานการณ์ปกติ สิ่งที่ทุกธุรกิจต้องทำ คือ Restart ตัวเอง หัวหน้าต้องพาทีม พุ่งทะยาน ไปสร้าง Results หรือ ผลลัพธ์ในธุรกิจให้กลับมาอย่างเป็นรูปธรรมแล้ว แต่ทีมของคุณพร้อมแล้วหรือยัง ลองเช็คความพร้อมจากคำถามเหล่านี้

5 คำถามวัดนิสัย ดูว่าคุณใกล้เป็น หัวหน้า Micromangement หรือยัง? การทำงานแบบ Hybrid Working หัวหน้าหลายคนอาจต้องการให้ทีมมี Productivity ไม่น้อยกว่าช่วงทำงานออฟฟิศ แต่การ monitor ที่เพิ่มขึ้น แทนที่จะทำให้เกิด Productivity อาจทำให้ทีมงานรู้สึกว่า หัวหน้าจู้จี้ หรือเป็น Micromanagement Boss มากกว่าเดิม ถ้าคุณอยู่ในบทบาทหัวหน้า มาลองสังเกตตัวเองกันว่า เราเข้าใกล้การเป็น Micromanagement Boss กันแล้วหรือยังจากคำถามเหล่านี้
5 คำถามวัดนิสัย ดูว่าคุณใกล้เป็น หัวหน้า Micromangement หรือยัง? New

การทำงานแบบ Hybrid Working หัวหน้าหลายคนอาจต้องการให้ทีมมี Productivity ไม่น้อยกว่าช่วงทำงานออฟฟิศ แต่การ monitor ที่เพิ่มขึ้น แทนที่จะทำให้เกิด Productivity อาจทำให้ทีมงานรู้สึกว่า หัวหน้าจู้จี้ หรือเป็น Micromanagement Boss มากกว่าเดิม ถ้าคุณอยู่ในบทบาทหัวหน้า มาลองสังเกตตัวเองกันว่า เราเข้าใกล้การเป็น Micromanagement Boss กันแล้วหรือยังจากคำถามเหล่านี้

รู้จักการส่องกระจก 6 ด้าน เพื่อสร้างความสำเร็จในงานอย่างยั่งยืน  "คนเราทุกวันนี้ ดีแต่ส่องกระจกด้านหน้า แต่เพียงด้านเดียว ให้เอากระจกหกด้าน มาส่องเสียบ้าง แล้วจะเห็นเอง" สมเด็จพุฒาจารย์ (โต พรหมรังสี) แล้วเกี่ยวยังไงกับการทำงาน?? เพราะ ชีวิตการทำงานของเรา ก็จำเป็นต้องส่อง กระจก 6 ด้านเหมือนกันครับ เพื่อให้มุมมองที่รอบด้านและทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ซึ่งกระจกทั้ง 6 ด้านก็คือ
รู้จักการส่องกระจก 6 ด้าน เพื่อสร้างความสำเร็จในงานอย่างยั่งยืน

"คนเราทุกวันนี้ ดีแต่ส่องกระจกด้านหน้า แต่เพียงด้านเดียว ให้เอากระจกหกด้าน มาส่องเสียบ้าง แล้วจะเห็นเอง" สมเด็จพุฒาจารย์ (โต พรหมรังสี) แล้วเกี่ยวยังไงกับการทำงาน?? เพราะ ชีวิตการทำงานของเรา ก็จำเป็นต้องส่อง กระจก 6 ด้านเหมือนกันครับ เพื่อให้มุมมองที่รอบด้านและทำให้ชีวิตเราดีขึ้น ซึ่งกระจกทั้ง 6 ด้านก็คือ

ก้าวข้ามปัญหา ด้วยการขจัดความไม่รู้ทั้ง 4 ด้านนี้ อันที่จริง ผลกระทบของปัญหาต่างๆ ที่เราเผชิญอยู่นั้น ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก "ความเขลา" อย่างที่ หลายๆ คน คิดนะครับ
แต่เกิดจาก "ความไม่รู้" หรือ ไม่มีข้อมูลในการจัดการกับ "สถานการณ์" ที่เกิดขึ้น เมื่อไม่สามารถจัดการได้ "สถานการณ์"นั้น จึงเป็น "ปัญหา" 
"ความไม่รู้" โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นจาก 4 ด้านนี้ครับ
ก้าวข้ามปัญหา ด้วยการขจัดความไม่รู้ทั้ง 4 ด้านนี้

อันที่จริง ผลกระทบของปัญหาต่างๆ ที่เราเผชิญอยู่นั้น ส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดจาก "ความเขลา" อย่างที่ หลายๆ คน คิดนะครับ แต่เกิดจาก "ความไม่รู้" หรือ ไม่มีข้อมูลในการจัดการกับ "สถานการณ์" ที่เกิดขึ้น เมื่อไม่สามารถจัดการได้ "สถานการณ์"นั้น จึงเป็น "ปัญหา" "ความไม่รู้" โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นจาก 4 ด้านนี้ครับ

บริหารงานด้วย Data เรื่องที่หัวหน้าต้องไม่พลาดในการบริหารงานยุคใหม่ "ถ้าอธิบายปัญหาได้ชัดเจน เท่ากับแก้ปัญหาไปได้แล้วครึ่งหนึ่ง"
จอห์น ดิวอี้ นักปรัชญาชาวอเมริกันได้ว่าไว้แบบนั้น โชคดีอย่างมากเช่นกัน ที่ในยุคปัจจุบันคำอธิบายปัญหาเหล่านั้น อยู่ในรูปแบบของ "ข้อมูลดิจิทัล"
บริหารงานด้วย Data เรื่องที่หัวหน้าต้องไม่พลาดในการบริหารงานยุคใหม่

"ถ้าอธิบายปัญหาได้ชัดเจน เท่ากับแก้ปัญหาไปได้แล้วครึ่งหนึ่ง" จอห์น ดิวอี้ นักปรัชญาชาวอเมริกันได้ว่าไว้แบบนั้น โชคดีอย่างมากเช่นกัน ที่ในยุคปัจจุบันคำอธิบายปัญหาเหล่านั้น อยู่ในรูปแบบของ "ข้อมูลดิจิทัล"

หลักบริหารงานแบบหยิน-หยาง เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลง แนวคิด หยิน-หยาง  นี้เชื่อว่า พลังต่างๆ ในจักรวาลนั้นมี 2 ด้าน คือ หยิน และ หยาง ซึ่งเป็นพลังงานสองขั้วที่ตรงข้ามกัน
ดังนั้น ในเครื่องหมายหยินหยางนั้น จึงมีสีตรงข้ามกัน คือ ดำ และ ขาว ดังนั้นในการรับมือความเปลี่ยนแปลงแบบแนวคิดเต๋า ก็มีสองด้านครับ นั่นคือ
หลักบริหารงานแบบหยิน-หยาง เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลง New

แนวคิด หยิน-หยาง นี้เชื่อว่า พลังต่างๆ ในจักรวาลนั้นมี 2 ด้าน คือ หยิน และ หยาง ซึ่งเป็นพลังงานสองขั้วที่ตรงข้ามกัน ดังนั้น ในเครื่องหมายหยินหยางนั้น จึงมีสีตรงข้ามกัน คือ ดำ และ ขาว ดังนั้นในการรับมือความเปลี่ยนแปลงแบบแนวคิดเต๋า ก็มีสองด้านครับ นั่นคือ