ประเมินผลการพัฒนาคนอย่างไร? ให้ได้ Results ที่องค์กรต้องการ New

วันที่: 11 พ.ค. 2565 09:51:33     แก้ไข: 19 ต.ค. 2566 12:36:34     เปิดอ่าน: 4,144     Blogs
"เสียงบพัฒนาคนไปแล้ว บริษัทจะได้อะไรกลับมาบ้าง?" เจอคำถามนี้ จะต้องตอบอย่างไร?

คำถามนี้ คนทำงานด้านพัฒนาคนเจอเสมอครับ เมื่อต้องทำโครงการพัฒนาคนในองค์กร ...โดยเฉพาะกับองค์กรที่มีงบประมาณจำกัด และต้องบริหารจัดการให้เหมาะสม

ไม่ใช่ว่าผู้บริหารไม่อยากอบรมพนักงานนะ แต่หลายๆ ครั้ง เขาไม่เห็นภาพผลลัพธ์จากการพัฒนาจริงๆ เห็นเรียนแล้วก็จบไป จนไม่รู้ว่า ทำไปเพื่ออะไร ทำไปแล้วได้อะไร?

ที่หนักกว่านั้น คนจัดการพัฒนาเอง ก็ดันตอบไม่ได้เหมือนกัน รู้แต่ว่า ใครๆ ก็ต้องอบรมกันทั้งนั้นใช่ไหม? เพื่อให้ตอบคำถามนี้ และวัดผลการอบรมได้ Model ของ Kirkpatrick จึงถูกนำมาใช้ เพื่อดูว่า โครงการพัฒนาคนนั้น สร้างผลลัพธ์ระดับใดบ้าง เพื่อเป็นแนวทางการวัดผล และตอบคำถามนี้ได้ง่ายขึ้นครับ
 

ผลลัพธ์ Level 1: Reaction หรือ ปฏิกริยาของคนเรียน

การวัดผลในระดับนี้ทำได้ง่ายๆ ผมเชื่อว่าทุกคนก็เคยทำกัน นั่นก็คือ แบบประเมินผลการอบรม ที่เราทำกันหลังคลาสนั่นแหละ เพื่อดูว่า ความรู้สึกผู้เรียนที่มีต่อโครงการนี้เป็นอย่างไร เช่น อาหารดี ดนตรีไพเราะไหม วิทยากรสอนดีไหม (ซึ่งเมื่อก่อน ใครสอนตลก คือ วิทยากรที่ดีมาก) การเดินทาง ระยะเวลาการเรียน ฯลฯ

ถ้าบรรลุแค่นี้ ถามว่าองค์กรได้อะไรไหม?

ได้สิครับ ถ้าคาดหวังแค่สร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงานนะครับ เพราะมันเหมือนการสร้าง customer experience นั่นแหละ ที่พอคนรู้สึกดี ก็อยากใช้ต่อ อย่างน้อย พวกเขาก็มีทัศนคติทางบวกต่อการพัฒนา และรู้สึกว่า องค์กรให้อะไรแก่พวกเขาบ้าง ซึ่งเป็นการสร้างให้เกิด motivation ผ่านการพัฒนาอย่างอ้อมๆ ด้วย

แต่ในแง่ผลลัพธ์ด้านธุรกิจ อาจจะแตะแค่บางๆ เท่านั้น (เช่น ความรู้สึกดีๆ นี้ๆ อาจจะทำให้เกิดความรักองค์กรจนขยัน ในอนาคตอันไกลโพ้น)

ผลลัพธ์ Level 2: Learning หรือ การเรียนรู้

ตัวนี้คือเรียนแล้วได้เนื้อหาสาระ และรู้มากกว่าตอนไม่เรียน เช่น รู้แนวทางพัฒนาทักษะการทำงานมากขึ้น รู้ข่าวสาร update ในอุตสาหกรรม มีกระบวนการคิดที่ดีกว่าเดิม
การประเมินผลการพัฒนาส่วนใหญ่ จึงมักทำด้วยการ pre-test และ post-test

แง่ผลลัพธ์องค์กร ก็ยังไม่เกิดครับ เพราะการที่มีความรู้ (knowledge) ยังไม่สามารถการันตีได้ว่าเขาจะนำไปใช้ในงาน แถม post test ที่ทำๆ กันไปนั้น เมื่อเวลาผ่านไปแล้วไม่ใช้งาน ก็หดหายจนทำอีกทีผลก็อาจไม่ได้เท่าเดิมด้วยซ้ำ

บางคนแม้เป็นกูรู เรียนจนมีความรู้มากมาย แต่กลับมีแค่ input ส่วน output ไม่ออกมาเป็นผลงาน เท่ากับงบประมาณที่เสียไปก็ยังจมอยู่ดี ความเห็นส่วนตัวผม จึงควรใช้ประกอบกับการวัดผลตัวถัดๆ ไปด้วยครับ (เว้นแต่องค์กรอยากวัดแค่ความรู้ก็ไม่ว่ากันครับ)

ผลลัพธ์ Level 3: Behavior หรือ พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป

อันนี้เริ่มเข้าท่า เพราะ ผลลัพธ์ต่อองค์กร เริ่มจับต้องได้มากขึ้น แต่การวัดผลก็ทำได้ยากขึ้นด้วย เพราะ เจ้าของโครงการ ต้องอาศัยความร่วมมือจากคนที่ทำงานด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน หรือ เพื่อนร่วมงานช่วยสังเกตและให้ข้อมูลว่า

- เขามีวิธีการทำงานเปลี่ยนไปไหม ?
- มีการประยุกต์ความรู้ หรือ ทักษะในการทำงานอย่างไร?
- หากพัฒนาเรื่อง mindset มา ก็ต้องดูว่า มีการปรับพฤติกรรมบ้างไหม?

ซึ่งการสอบถามนี้ อาจทำได้ทั้งการสัมภาษณ์ หรือ ทำแบบสอบถาม 360 องศา (หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกทีม ลูกค้า) ก็ได้ครับ

แล้วองค์กรได้อะไร? ก็ได้พฤติกรรมพึงประสงค์ที่ "อาจจะ" นำไปสู่ผลลัพธ์ใน level ต่อไปครับ

ผลลัพธ์ level 4: Results หรือ ผลลัพธ์ต่อองค์กรจริงๆ

เอาล่ะครับ ในระดับนี้ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารหลายๆ คนน่าจะพอใจแล้วครับ เพราะ เป็น results ที่จับต้องได้ และสร้างผลกระทบกับองค์กรได้อย่างชัดเจนแล้ว

Result ในที่นี้ เป็นได้หลายอย่างครับ ขึ้นกับองค์กรต้องการ ที่คุ้นเคยกันก็จะมี
  • การทำงานให้ได้ผลลัพธ์มากขึ้น หรือ productivity
  • ความผูกพันกับองค์กร หรือ Engagement
  • อัตราการลาออกที่ลดลง หรือ turnover rate
  • ผลลัพธ์เชิงธุรกิจ หรือ Business Result

การวัดผลก็จะออกมาในรูปแบบ Organization survey บ้าง การวัดผลโครงการ (Project) ที่เกี่ยวข้อง หรือ ถ้าองค์กรที่มีการจัดการข้อมูล (Data) ที่ดีก็สามารถใช้ค่าสถิติเหล่านี้ ดูประกอบได้ ว่าหลังการพัฒนาแล้ว ค่าต่างๆ เหล่านั้น ดีขึ้น หรือ เท่าเดิมเพียงใดครับ
 
ทั้ง 4 level นี้ ก็คือ โมเดลการวัดผลการพัฒนาคนของ Kirkpatrick ครับ

ทาง Coach For Goal เองก็จะมีแนวทางในการพัฒนาคนที่สอดคล้องกับโมเดลนี้ เช่นกัน โดย CFG Human Development Concept (คลิกอ่านเพิ่มเติม)  จะมุ่งเน้นผลลัพธ์ตั้งแต่  Mindsets เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านเชิงพฤติกรรม และนำไปสู่ผลลัพธ์ด้านอื่นๆ ที่องค์กรต้องการอย่างยั่งยืนครับ

ส่วนถ้าใครอยาก Advance วัดผลที่เหนือชั้นกว่า Kirkpatrick Model นี้ สามารถลองออกแบบตัวชี้วัด ไปถึงการวัดค่าตัวเงิน หรือ ROI (Return on investment) ก็ไม่ว่าครับ

แม้จะยากหน่อย แต่บางโครงการพัฒนาก็สามารถทำได้และเห็นผลชัดเจนครับ ตัวอย่าง เช่น การพัฒนาพนักงานในเรื่อง Six Sigma แล้ววัดผลลัพธ์เชิงตัวเงินจากการลดของเสียในองค์กร เป็นต้น

เอาละ ถามว่าจะอบรมพัฒนาคนทั้งที ต้องวัดได้ทั้งหมดไหม? คำตอบผม คือ ไม่จำเป็นครับ แต่...ต้องดูสิ่งเหล่านี้ คือ

1. องค์กรต้องการผลลัพธ์แค่ไหน?
2. รูปแบบการพัฒนานั้น ทำให้เกิดผลลัพธ์ได้เท่าใด?


หากองค์กรต้องการแค่ การสร้างแรงจูงใจ และประสบการณ์ดีๆ อาจใช้แค่การทำทีม building หรือ จัดอบรมทั่วไป ซึ่งผลที่ตามมา ก็จะได้ level 1 เยอะหน่อย และ อาจได้ส่วนอื่นๆ น้อยหน่อย

แต่หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ด้านธุรกิจ (ฺBusiness Result) ก็อาจต้องใช้ถึงการโค้ชชิ่ง เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงและวัดผลใน level 3 - 4 โดยดูพฤติกรรมอย่างใกล้ชิด และวัดผลลัพธ์จากการทำงานอีกทีครับ
 

ย้ำนะครับว่าต้องการผลระดับใด ก็หาวิธีการวัดให้เหมาะสม จะได้ตอบผู้บริหารได้ว่า "อบรมไปเพื่ออะไร พัฒนาคนแล้วองค์กรได้อะไร" ครับ

หากท่านใดต้องการพัฒนาผู้นำ ที่ทำให้การลงทุนนั้นคุ้มค่ายิ่งกว่าเดิม จนสามารถไปถึงการเปลี่ยนพฤติกรรม หรือ ผลลัพธ์ด้านอื่นๆ สามารถ Download เอกสาร หรือ สามารถขอคำปรึกษาเบื้องต้นได้ โดยไม่มีค่าใช้จ่าย ที่นี่ 
  
        เพิ่มเพื่อน    

บทความโดย

Aniruth Tulsuk (อนิรุทธิ์ ตุลสุข)
Sr. Consultant & Facilitator-CFG 
 
M.A. Industial and Organizaional Psychology, Thammasat University
Former Learning & Development Manager, FMCG/Property
Interesting Areas:
Startup Business, Leadership Development, Behavioral Change,Trait & Personality, Visual Thinking
 

บทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

7 ปัจจัย ฉุดผลประกอบการ ที่ผู้บริหารคาดไม่ถึง  เมื่อใดประเทศประสบปัญหาทางเศรษฐกิจ มักจะกระทบต่อองค์กรด้วย ทำให้ผลประกอบการตกลง ซึ่งเมื่อต้องอธิบายว่าทำไมผลประกอบการต่ำลง ก็จะได้รับคำตอบเหมือนเดิมทุกครั้งคือ “ เศรษฐกิจไม่ดี” แต่สังเกตหรือไม่ว่า ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจแย่ แต่ก็มีบางบริษัทที่ผลประกอบการ ไม่ได้แย่ตามไปด้วย เพราะความจริงแล้วภาวะเศรษฐกิจไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่กระทบผลประกอบการ แต่มันมีปัจจัยอื่นๆภายในองค์กรด้วย และปัจจัยเหล่านี้มักจะถูกมองข้ามไป นั่นคือ
7 ปัจจัย ฉุดผลประกอบการ ที่ผู้บริหารคาดไม่ถึง

เมื่อใดประเทศประสบปัญหาทางเศรษฐกิจ มักจะกระทบต่อองค์กรด้วย ทำให้ผลประกอบการตกลง ซึ่งเมื่อต้องอธิบายว่าทำไมผลประกอบการต่ำลง ก็จะได้รับคำตอบเหมือนเดิมทุกครั้งคือ “ เศรษฐกิจไม่ดี” แต่สังเกตหรือไม่ว่า ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจแย่ แต่ก็มีบางบริษัทที่ผลประกอบการ ไม่ได้แย่ตามไปด้วย เพราะความจริงแล้วภาวะเศรษฐกิจไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่กระทบผลประกอบการ แต่มันมีปัจจัยอื่นๆภายในองค์กรด้วย และปัจจัยเหล่านี้มักจะถูกมองข้ามไป นั่นคือ

5 กลยุทธ์ผู้นำที่ทำให้เกิด High Performance Environment การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในวันนี้ หัวหน้างานที่ยังคงต้องทำบทบาทในการปรับทีมงานให้พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลงเสมอ เพื่อให้เกิดบรรยากาศแบบ High Performance Environment หรือ ทีมงานมีไฟมีพลังสู้รบกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ซึ่ง 5 วิธีที่หัวหน้าสามารถเริ่มทำได้ทันที ได้แก่
5 กลยุทธ์ผู้นำที่ทำให้เกิด High Performance Environment

การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในวันนี้ หัวหน้างานที่ยังคงต้องทำบทบาทในการปรับทีมงานให้พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลงเสมอ เพื่อให้เกิดบรรยากาศแบบ High Performance Environment หรือ ทีมงานมีไฟมีพลังสู้รบกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ซึ่ง 5 วิธีที่หัวหน้าสามารถเริ่มทำได้ทันที ได้แก่

ทำไม? เมื่อผู้นำตั้งใจทำดีมากไป ผลที่ได้กลับกลายเป็นร้ายในทันที คุณมักได้ยินคำแนะนำมากมายเกี่ยวกับการเป็นผู้นำที่ดี เช่น ต้องรับฟังให้เยอะพูดให้น้อย ต้องเข้าอกเข้าใจ ต้องพัฒนาเรียนรู้ตลอดเวลา ต้องมีเหตุผล ต้องแสดงความรับผิดชอบและทำให้งานสำเร็จ สิ่งต่างๆเหล่านี้ ล้วนเป็นการกระทำที่ดีทั้งนั้น แต่รู้ไหมว่า จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าคุณทำสิ่งข้างต้นเรื่องใดเรื่องหนึ่งมากเกินไป
ทำไม? เมื่อผู้นำตั้งใจทำดีมากไป ผลที่ได้กลับกลายเป็นร้ายในทันที New

คุณมักได้ยินคำแนะนำมากมายเกี่ยวกับการเป็นผู้นำที่ดี เช่น ต้องรับฟังให้เยอะพูดให้น้อย ต้องเข้าอกเข้าใจ ต้องพัฒนาเรียนรู้ตลอดเวลา ต้องมีเหตุผล ต้องแสดงความรับผิดชอบและทำให้งานสำเร็จ สิ่งต่างๆเหล่านี้ ล้วนเป็นการกระทำที่ดีทั้งนั้น แต่รู้ไหมว่า จะเกิดอะไรขึ้น ถ้าคุณทำสิ่งข้างต้นเรื่องใดเรื่องหนึ่งมากเกินไป

การสื่อสาร 3 มิติ ที่หัวหน้าต้องรู้ เพื่อให้งานได้ผลลัพธ์ ถ้าพูดว่าการทำงานหลักๆของผู้บริหาร หรือหัวหน้า คือการสื่อสาร ภาพในหัวของหลายคนก็จะมีภาพว่าหัวหน้าต้อง present ได้เก่ง โน้มน้าวหรือ พูดได้รู้เรื่อง ซึ่งก็นับว่า จริง แต่แค่ส่วนหนึ่งเท่านั้น เพราะผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบริหารคนให้ทำงานให้บรรลุเป้าหมายให้ได้ ดังนั้นการสื่อสารของหัวหน้าจึงมีหลากหลายมิติ โดยถ้าแยกแบบคร่าวๆ ก็จะมีอยู่ 3 มิติ ดังนี้
การสื่อสาร 3 มิติ ที่หัวหน้าต้องรู้ เพื่อให้งานได้ผลลัพธ์ New

ถ้าพูดว่าการทำงานหลักๆของผู้บริหาร หรือหัวหน้า คือการสื่อสาร ภาพในหัวของหลายคนก็จะมีภาพว่าหัวหน้าต้อง present ได้เก่ง โน้มน้าวหรือ พูดได้รู้เรื่อง ซึ่งก็นับว่า จริง แต่แค่ส่วนหนึ่งเท่านั้น เพราะผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบริหารคนให้ทำงานให้บรรลุเป้าหมายให้ได้ ดังนั้นการสื่อสารของหัวหน้าจึงมีหลากหลายมิติ โดยถ้าแยกแบบคร่าวๆ ก็จะมีอยู่ 3 มิติ ดังนี้

2 หัวใจสำคัญ การสื่อสาร ที่เป็นงานสำคัญของหัวหน้า จากที่เคยพูดถึงว่าทักษะสำคัญของหัวหน้าคือการสื่อสาร ซึ่งมีหลากหลายวัตถุประสงค์ ในโพสนี้ ขออธิบายการสื่อสารที่เป็นจุดเริ่มต้นของการทำงาน คือ”การสั่งงาน” ซึ่งดูแล้วเหมือนกับเรื่องง่ายๆ ที่ใครๆก็น่าจะสั่งงานได้ แต่หัวใจสำคัญคือ
2 หัวใจสำคัญ การสื่อสาร ที่เป็นงานสำคัญของหัวหน้า New

จากที่เคยพูดถึงว่าทักษะสำคัญของหัวหน้าคือการสื่อสาร ซึ่งมีหลากหลายวัตถุประสงค์ ในโพสนี้ ขออธิบายการสื่อสารที่เป็นจุดเริ่มต้นของการทำงาน คือ”การสั่งงาน” ซึ่งดูแล้วเหมือนกับเรื่องง่ายๆ ที่ใครๆก็น่าจะสั่งงานได้ แต่หัวใจสำคัญคือ

บทบาทหัวหน้างาน ไม่ได้มีแค่การสั่งแล้วตามจิก หลายคนรู้สึกว่าหัวหน้าไม่เห็นทำงานอะไรเลย ได้แต่สั่งงานแล้วก็ตามงาน แถมหัวหน้าบางคนก็ตามแบบจิกๆ อีกต่างหาก ทำแบบนี้หัวหน้าทำถูกหรือไม่?
ที่นี่เรามาดูหน้าที่หลักๆของหัวหน้าว่าเขาต้องทำอะไรบ้าง
บทบาทหัวหน้างาน ไม่ได้มีแค่การสั่งแล้วตามจิก

หลายคนรู้สึกว่าหัวหน้าไม่เห็นทำงานอะไรเลย ได้แต่สั่งงานแล้วก็ตามงาน แถมหัวหน้าบางคนก็ตามแบบจิกๆ อีกต่างหาก ทำแบบนี้หัวหน้าทำถูกหรือไม่? ที่นี่เรามาดูหน้าที่หลักๆของหัวหน้าว่าเขาต้องทำอะไรบ้าง